「勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 ビジネス思考法の基本と実践」がむちゃくくちゃいい

昨日から読み始めているのですが、この本がすごく良いです。

また読み終わったら感想を書きますが、本当にいい本なので買うことをお勧めします。

勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 ビジネス思考法の基本と実践

勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 ビジネス思考法の基本と実践 (単行本(ソフトカバー))
勝間 和代 (著)

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Obama Victory アメリカ大統領選挙

1週間忙しく、あまりニュースを見る暇かがなかったので、一気に1週間分のRSSを読んでいます。

やはり一番のビックニュースはアメリカ大統領選の民主党候補争いでオバマ候補が勝利したこと。

victory speechを見てみました。

下のほう(ミネソタ州でのスピーチ)の最後25分45秒からなどは本当に鳥肌ものです。

11月、勝つのはマケインかオバマか。

会社変わりました 株式会社adingo設立

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adingo logo

会社変わりました。

いままでいた事業部を子会社にしたので、そこへの出向ということになりました。

名前は

株式会社adingo

やはり会社変わるってなんか変なかんじです。

名刺も、メールの署名も、PPTのテンプレートも、社員証も、全部変わります。

新会社になるって決まってからの日々は大変でしたが(といっても新会社代表の元事業本部長の方のほうが100万倍くらい大変だったと思いますが。。)、社名決めたり、ロゴ決めたり、名刺決めたり、すごく楽しい日々でした。これが事業を作っていく楽しみなんだなと実感しました。

これからもどうぞよろしくお願いします。

株式会社adingo
EC ナビ、検索連動型広告の導入支援会社「株式会社 adingo」を設立
ECナビ、検索連動型広告の導入支援会社を設立

「経営の未来 マネージメントをイノベーションせよ」

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経営の未来

「経営の未来」という本を読みました。とてもよい本だったので、内容を備忘録の意味もこめてまとめてみました。

本書のテーマをはじめにから抜粋しようと思います。

 我々の暮らし方を変えた過去10年ないし20年の製品面での大きなブレークスルーを考えてみていただきたい。パーソナル・コンピュータ、携帯電話、デジタル音楽、電子メール、オンライン・コミュニティなどが浮かんでくるはずだ。

 次にビジネスの分野で同様の影響を及ぼした‐つまり、大企業の経営の仕方を劇的に変えた‐経営管理のブレークスルーを考えていただきたい。それは簡単には浮かんでこないはずだ。問題はまさにそこにある。

 つまり、

技術革新はこの数十年で劇的に変化してきたのに、経営管理はなぜいまだに数世紀前のものとほぼ変わりなく存在しているのか

というのがこの本のテーマです。

もうすこし引用してみます。

 我々が過去半世紀の間に目にしてきた技術やライフスタイル、地政学の途方もない変化に比べると、経営管理の手法は亀のようにのろのろとしか発展してこなかったように感じられる。
 経営管理はなぜ、時間の迷路にはまり込んでいるように見えるのだろう。それは我々が「経営管理の終わり」に到達しているからかもしれない。
 しかし、そうではない可能性もある。そして私はそうではないと考えている。
 経営管理の「技術」は、20世紀前半に急速に進化したのち、現在は近場の山の頂上に到達しているのである。エベレスト級の山ではなく、そこそこの山だ。
 古代ギリシャで誕生して約2500年を経てもまだ、民主主義という分野では上るべき山がある。そのように考えるならば、近代経営管理がわずか100年の進歩で、その変化の潜在力を使い果たしたと決め付けるのは傲慢だろう。それは、20世紀に人類に大いに役立った技術が21世紀が求めるものにも等しく適していると決め付けるのと同じく、ばかげたことだ。

つまり、技術革新という分野、民主主義という分野、さまざまな分野で、より高い山を目指してイノベーションを起こし続けているなか、なぜ経営管理という分野はいまだに何百年も前の手法がそのまま使われているのか?そしてそれが経営管理の最終形態だと信じ込んでいるのかということを著者は問題提起しています。

経営管理の革新(=経営管理イノベーション)のために大切なことはなんなのか?

?規模の大小を問わず、どの企業でも、戦略変更のペースを劇的に加速させること
  →戦略変更のペースアップを進める上での予想される問題点。
  1.経営幹部チームが戦略を一新する必要性を認めようとしない、もしくは無視する傾向である。
  2.何百もの新しい戦略案を生み出すための秩序だったプロセスを備えていない
  3.配分の硬直性のために人材や資本を新しい構想に振り向けるのが難しい

?イノベーションをすべての社員の日常的な業務にすること
  →「ゆとり」を持たせること。
  →「…情報経済における生産性の最も重要な資源は想像力であり、常にせかせかしている状態や9時から5時までの管理された状態では、面白いものを生み出すのは不可能だ」

?社員を奮起させて各自の最高の力を発揮させる魅力的な労働環境を築くこと
  →面白い調査結果(下記)

2005年にコンサルタント会社のタワーズペリンが16ヵ国の大規模および中規模の企業で働く8万6000人を対象に調査を行った。9項目の指標を使って、社員自分の仕事にどの程度、参加意識を持っているかを測定しようとする調査で、回答者は次の9つの陳述にどの程度同意するかを尋ねられた。

 ・私はこの会社の未来を心から気にかけている
 ・私はこの会社で働いていると、誇りを持って人に言える
 ・私の仕事は個人的な達成感を与えてくれる
 ・私は自分の会社を働きやすい職場として友人に推薦できる
 ・私の会社は、最善を尽くそうという気持ちにさせてくれる。
 ・私は自分の事業部・部が会社の成功にどのように貢献しているかを理解している
 ・私は会社の中での自分の役割が会社の全体的な目標、目的、方向性とどのように関連しているかを理解している。
 ・私は会社の成功に貢献するために、通常求められている努力以上の努力を喜んで投入する。
 ・私には会社の成功に貢献する個人的動機がある。

 それぞれの回答者について、その人が職場で「積極的に参加している」か「ある程度参加している」か、それとも「参加していない」かを示す総得点が計算された。すべてのデータが表にまとめられたとき、そこから導きだされる結論は1つしかなかった。

組織のすべての層に渡って、大多数の社員が自分の仕事をフルに参加しているとは到底いえない

 →世界各地の社員の14%しか自分の仕事に積極的に参加していない
 →世界各地の社員の24%が参加していない
 →世界各地の社員の85%が自分の持てる力を100%発揮してはいない。
 →すべきことは経営管理システムを作り変えて、人間に自分の持てる力のすべてを日々仕事に投入する意欲を起こさせるものにすることが重要。

それでは現在の経営管理システムの特徴とはどのようなものなのか?本書では次のようにまとめられています。

多すぎる管理。少なすぎる自由。

 大学や映画スタジオやオープンソースのソフトウェアプロジェクトを運営した経験のある人なら、誰でも断言するだろう。人々から最も大きな力を引き出すためには、管理を増やすことが有効な場合はめったになく、通常は管理を減らすことが必要だと。つまり、命令を減らし、方向性の一致についてあまりうるさく言わず、部下にあれこれ確認するのを減らすことが必要なのだ。社員から無限の貢献を引き出したいと思うなら、管理の手を縛って使えなくする必要があるのである。

 我々の大多数が、人から割り当てられた仕事に夢中になることはあまりないだろう。我々は束縛されたら碇を感じる。これはある意味でゼロサム・ゲームなのだ。上司の監督がうるさければうるさいほどl、また方針やプロセスの束縛が強ければ強いほど、人は自分の仕事に対する情熱を失うのである。機械的に動くロボット人間に情熱を期待することはできない。

多すぎる階層。少なすぎるコミュニティ。

階層組織は、努力を集約すること、役割の異なる多くの人の活動を調整することには極めて長けている。しかし、努力を集約させること、人々にもっと上に、もっと先に進もうという意欲を起こさせることは得意ではない。人間の能力を結集させるという点では、コミュニティのほうが官僚型組織より優れているのである。

階層
 ・契約割り当てられた仕事を遂行することに対して報酬を受け取る。人々は生産要素。
 ・誰が何をするのか決めるにあたって、資格や職務マニュアルを優先
コミュニティ 
 ・パートナー。献身と参加はそのグループの目的や目標に賛同する気持ちから生まれる。
 ・誰が何をするのか決めるにあたって、能力や好みが優先。

多すぎる説教。少なすぎる目的

「どのような目的が、ここで働いているすべての人に最高の力を投じさせるに値するだろう。どのような高貴な大儀が、人々に自分の能力を惜しみなく発揮させるだろう」

経営イノベーションの挑戦課題をまとめると次のようになります。

?戦略変更のペースを劇的に加速させるにはどうすればよいか?
?イノベーションをすべての社員の日常的な業務にするにはどうすればよいか?
?社員を奮起させて各自の最高の力を発揮させる魅力的な労働環境を築くにはどうすればよいか?
?集中、規律、秩序を犠牲にすることなく管理を減らすことによって社員の自由を拡大するにはどうすればよいか。
?官僚型組織の仕組みではなく、コミュニティの精神が人々を結びつける会社を築くにはどうすればよいか?
?組織のすべての人間が感じる使命感を、非凡な貢献の基盤になるように高めるためにはどのようにすればよいか?

これらを解決する手がかりとなる3つのリーディングカンパニーを紹介します。

・ホールフーズ
・W・Lゴア
・グーグル

ホールフーズ

経営管理を減らすことで社員に権限を与え、同時に規律と集中を維持するにはどうすればよいか?

・社員に大きな裁量権を与えている。賢明な決定を下すために必要な情報を社員に与えている。
・社員に結果に対する説明責任を負わせている。

コミュニティの精神が人々を結びつける企業を気づくにはどうすればよいか?

・利害関係者は互いに持ちつ持たれつの関係にあると本気で信じているかのように経営をしている。
・財務に関して高い透明性を実現している。報酬の格差に上限を設けている。
→ホールフーズの会議はすべて、出席者の一人一人が仲間の貢献に感謝の言葉を述べる儀式で締めくくられることになっている。

非凡な貢献に値するだけの大きな目的意識を気づくにはどうればよいか?

・「ホールフーズ、ホールピープル、ホールプラネット」の追求を、社員にとっての利益に劣らず現実的で実態のあるものにしている。

W・L・ゴア

会社のすべての人間をイノベーターとして参加させるにはどうればよいか?

・階層をなくす。
・イノベーションは誰でも生み出すことができるという信念を絶えず強化する。
・創造的プロセスを促進するために、さまざまなスキルの社員を同じ場所で働かせる。
・→すべての社員が「私は自分のやりたいことをやっている」と心から言えるようにする。やりたいことをやらせる。本人のためになっていると信じてやっても、本人が嫌がってしまっては意味はない。

経営陣の空疎な信念がイノベーションを妨げないようにするにはどうすればよいか?

・経営陣の承認を新しいプロジェクトを開始するための必要条件にしない。
・階層の影響を最小原因抑える。資源の配分に仲間を主体とするプロセスを用いる。

誰もが全力で働いているときに、イノベーションの時間と余地を生み出すにはどうすればよいか?

・社員の時間の10%を、通常なら予算のつかないプロジェクトや検討対象にならないプロジェクトに自由に充てさせる。
・新しいアイデアに熟成の時間をたっぷり与える。

グーグル

傲慢と現実否認の危険を防ぐにはどうすればよいか?

・戦略策定プロセスをすべての社員が参加できるようにする。
・古参メンバーに支配されないようにする。階層をフラットにする。
・未来の訪れを最も鋭く察知できる現場の社員の見方から経営陣を隔離しない。
・意見の相違を奨励する。

新しい戦略案をどんどん生み出すにはどうすればよいか?

・社員が当たらしアイデアを実験するのを容易にする。
・社員に時間(20%規定)を与え、承認を得なければならない上司の数を最小限にする。「とにかくやってみる」という文化を築く。
「計画し、実行する」ではなく「テストし、学習する」を重視する。
・ゲームを変えるアイデアを思いついた社員には特大の褒賞を与える。
・事業の定義を狭くしない。

既存のプロジェクトから新しい構想への資源の再配分を加速するにはどうすればよいか?

・社員が「職務範囲外」のプロジェクトに取り組むことを奨励する。
・70%‐20%‐10%規定(70%のリソースをコアビジネスに、20%のリソースをコアビジネスを大きく拡充するサービスに、10%のリソースを新しいアイデアに注入するしくみ)によって公式化されている。
・社員が自分のアイデアを裏付けるしっかりしたデータを得られるよう、
・社員に市場実験を行う自由を与える。

しかしながら、これらの例はあくまで新しく組織を作り出すときの例であり、今現在の組織をイノベーションするには具体的にはどのような視点を持てばいいのでしょうか?

この問いは本書の後半に書かれています。

それはまた今後書くことにします。

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